Como consultores de fidelización, comprendemos la importancia de incorporar la psicología de la fidelización a la estrategia de un programa de fidelización como forma de influir en el comportamiento de los clientes. La teoría de la expectativa de la motivación (Vroom, 1964)[i] es un ejemplo de teoría de la psicología de la fidelización que propone que las personas se sienten motivadas a comportarse porque creen que sus acciones conducirán al resultado deseado. Esto puede proporcionar a las marcas una base sobre la que construir una mejor comprensión de las formas de motivar a los miembros a comprometerse con el fin de mejorar su estrategia de programas de fidelización.

La teoría afirma que los individuos estarán motivados si creen que existe una correlación positiva entre esfuerzo y rendimiento, y que un rendimiento favorable dará lugar a una recompensa deseable. Esto hace que el deseo de satisfacer la necesidad sea lo suficientemente fuerte como para que el esfuerzo merezca la pena. 

Vroom esbozó tres variables fundamentales en su teoría: expectativa, instrumentalidad y valencia. 

Figura 6: tres componentes de la teoría de la expectativa de V.H Vroom, 1964. Reimpreso de iEdunote [ii]con permiso. 

La expectativa implica la creencia de que el aumento del esfuerzo conduce a un aumento del rendimiento. La instrumentalidad implica la creencia de que se recibirá una recompensa adecuada por el rendimiento correcto. La valencia es la importancia que una persona concede al resultado esperado. 

Teoría de la motivación basada en las expectativas en los programas de fidelización

Un socio estará motivado para participar en un programa de fidelización si tiene la expectativa de que sus esfuerzos le harán avanzar en el camino hacia el acceso a una recompensa (instrumentalidad) que satisfaga una necesidad importante (valencia).  

Para la estrategia de los programas de fidelización, la teoría de la expectativa es una herramienta útil para empatizar con el punto de vista de los afiliados. Centrarse en las tres áreas fundamentales para la motivación puede ayudar a clarificar características importantes y no esenciales, apoyando el desarrollo de un diseño sencillo pero sofisticado. Resulta igualmente valioso a la hora de auditar programas existentes, ya que dirige la atención del operador del programa hacia los aspectos deficientes del programa que bloquean la motivación o no motivan lo suficiente. 

Factores de motivación de Sharma y Verma

Sharma y Verma (2014) [iii]examinaron la aplicación de la teoría de la motivación para influir en la intención de un consumidor de inscribirse en un programa de fidelización. Identificaron varios factores motivacionales relevantes para el diseño de programas de fidelización: 

• Lo cerca que está el objetivo de unirse, que está positivamente relacionado con la intención de inscribirse en un programa de recompensas. 
• Cuánto trabajo será necesario para alcanzar el objetivo, lo que está negativamente relacionado con la intención de matricularse. 
• Cuánto valora el afiliado la recompensa, que está positivamente relacionada con la intención de afiliarse. 
• Resistencia a los intentos de controlar el comportamiento o limitar la libertad de elección, que se relaciona negativamente con la intención de matricularse. 

Sharma y Verma argumentaron que es necesario un equilibrio entre los cuatro factores para que un programa de fidelización tenga éxito, señalando que su investigación sugiere que la valencia de la recompensa tiene el efecto positivo más fuerte y el esfuerzo percibido tiene el efecto negativo más fuerte. 

Ejemplos

La Teoría de la Expectativa de la Motivación puede ser una herramienta eficaz para influir en el comportamiento de los afiliados si se aplica correctamente. A continuación se ofrece un ejemplo de los casos en los que se ha aplicado correctamente y de los casos en los que no ha dado en el blanco.

Skymiles de Delta Airlines 

En 2004, Delta Airlines renovó su programa Skymiles tras detectar que estaba recompensando a socios que ni siquiera cubrían los gastos de transporte. Reajustaron el objetivo de proximidad para los pasajeros de clase turista con descuento proporcionando sólo una cuarta parte de la recompensa en millas que se estaba dando a los miembros que pagaban más. Este ajuste garantizó que dejaban de recompensar a los socios por comportamientos que iban en detrimento del objetivo de rentabilidad de la empresa y, en su lugar, recompensaban a aquellos socios que aumentaban los ingresos y los beneficios. 

Citibank 

Citibank lanzó una tarjeta de crédito con la que los socios podían acumular millas AAdvantage de American Airlines. Para impulsar las inscripciones, Citibank ofreció 10.000 millas gratuitas sólo por abrir una nueva cuenta (equivalentes a 10.000 dólares en compras). Sin embargo, un porcentaje significativo de clientes se suscribieron a la tarjeta, obtuvieron las millas gratuitas y se pasaron a la siguiente oferta de un banco similar. Este es un ejemplo de cómo se atrae a los socios con un nivel de recompensa demasiado alto y un nivel de esfuerzo percibido demasiado bajo, con el desafortunado resultado de que no se puede medir la fidelidad.  

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[i] Vroom, V.H., 1964, "Work and motivation", Nueva York: Wiley.

[ii] iEdunote, 'Expectancy Theory of Motivation', https://www.iedunote.com/expentancey-theory, consultado el 16 de julio de 2020.

[iii] Sharma, D. & Verma, V., 2014, "Psychological and economic considerations of rewards programs", Journal of Retailing and Consumer Services, Vol 21, Iss 6, pp924-932.