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Inside Australia’s loyalty industry: what the ACCC report revealed

29 Septiembre 2023
Vincent Ward
Artículos

Los programas de fidelización son esenciales para fomentar la lealtad de los clientes e impulsar el crecimiento empresarial, pero no están exentos de dificultades. A pesar de sus esfuerzos bienintencionados, muchos programas de fidelización fracasan, lo que hace que las empresas cuestionen su eficacia. Comprender los factores críticos y los escollos es el primer paso hacia la creación de programas de fidelización que realmente resuenen entre los clientes e impulsen el éxito a largo plazo de su marca.

Falta de recompensas pertinentes y personalizadas

Los programas de fidelización están diseñados para crear relaciones sólidas y duraderas entre las empresas y sus clientes. Sin embargo, uno de los escollos más comunes que hacen fracasar estos programas es la falta de recompensas relevantes y personalizadas. Cuando los programas de fidelización no ofrecen incentivos que resuenen con los clientes individuales, puede provocar desinterés y reducir la participación.

No todos los clientes son iguales y sus preferencias pueden variar mucho. Los programas de fidelización que ofrecen recompensas genéricas no reconocen estas diferencias. Cuando los clientes reciben recompensas que no se ajustan a sus intereses, es menos probable que se comprometan con el programa.

Las empresas recopilan gran cantidad de datos sobre sus clientes, desde su historial de compras hasta su comportamiento en Internet. Cuando estos datos no se aprovechan eficazmente para personalizar los premios, se pierde una oportunidad. La personalización permite a las empresas adaptar los premios al perfil único de cada cliente, haciéndolos más atractivos y relevantes.

A medida que los clientes se acostumbran a recompensas poco atractivas, su entusiasmo inicial decae. Esto puede conducir a una menor participación en el programa y, en última instancia, a la pérdida de clientes. Los programas de fidelización ineficaces no sólo no consiguen retener a los clientes, sino que además desaprovechan el potencial de aumentar el gasto y la fidelización. Las recompensas relevantes y personalizadas no sólo satisfacen las expectativas de los clientes, sino que también pueden sorprender y encantar. Las recompensas inesperadas tienen un gran impacto en la fidelización de los clientes, ya que crean emociones positivas y fomentan una conexión más profunda con la marca.

Para tener éxito, los programas de fidelización deben evolucionar más allá de los enfoques únicos. Para evitar el desinterés y reducir la participación, las empresas deben invertir en la personalización basada en datos. Al adaptar las recompensas a las preferencias y comportamientos individuales, pueden crear programas de fidelización que no solo retengan a los clientes, sino que los conviertan en defensores de la marca.

Complejidad y falta de transparencia

Otra razón clave del fracaso de los programas de fidelización es la complejidad y la falta de transparencia de las estructuras y condiciones de los programas. Este problema puede provocar la frustración de los clientes, a quienes les resulta difícil comprender cómo ganar y canjear recompensas de forma eficaz.

Los programas de fidelización que cuentan con complejos sistemas de puntos, niveles y normas suelen abrumar a los clientes. Pueden tener dificultades para navegar por las complejidades, lo que resulta en una experiencia menos agradable. Esta complejidad puede suponer una importante barrera de entrada y disuadir a los clientes de participar.

Cuando las condiciones de un programa de fidelización son imprecisas, se crea confusión y desconfianza. Los clientes quieren transparencia; quieren saber exactamente cómo funciona el programa, cómo pueden obtener recompensas y cómo canjearlas. La falta de claridad merma su confianza en el programa.

Cuando a los clientes les resulta difícil comprometerse con un programa de fidelización debido a su complejidad y falta de transparencia, pueden sentirse frustrados y llegar a desvincularse. Algunos incluso abandonan el programa, lo que provoca la pérdida de clientes.

Para combatir estos problemas, las empresas pueden solicitar la ayuda de consultores en fidelización de clientes, expertos en gestión de la fidelización de clientes o grupos de consultoría en fidelización. Estos expertos en fidelización pueden aportar ideas valiosas para simplificar las estructuras de los programas, aumentar la transparencia y hacer que la experiencia general sea más fácil de usar.

Comunicación inadecuada

Incluso los programas de fidelización mejor intencionados pueden fracasar si adolecen de una comunicación inadecuada. Cuando una empresa tiene una comunicación eficaz dentro del programa de fidelización, puede evitar el desconocimiento del cliente y la disminución de su compromiso.

Los programas de fidelización deben comunicar claramente las ventajas que ofrecen. Esto incluye detallar recompensas, descuentos o accesos exclusivos. Sin una comprensión clara de las ventajas, los clientes pueden perder interés. La gestión de la fidelidad de los clientes exige mantener informados a los participantes sobre las actualizaciones del programa, los cambios de política o las incorporaciones interesantes. No hacerlo puede llevar a la confusión y la frustración.

Una comunicación eficaz debe extenderse a través de múltiples canales: en la tienda, en línea, a través de aplicaciones móviles y por correo electrónico o SMS. Un enfoque omnicanal garantiza que se llega a los clientes a través de sus canales preferidos.

La implantación de procesos de retroalimentación permite a los clientes expresar sus preocupaciones y aportar sus puntos de vista. Es una forma de demostrar que sus opiniones importan y pueden dar lugar a mejoras del programa.

Los grupos de consultoría y los expertos en fidelización hacen hincapié en la personalización. Adaptar las comunicaciones a las preferencias y el comportamiento de los clientes puede aumentar su compromiso. Las agencias y los servicios de consultoría de fidelización pueden ayudar a crear estrategias de comunicación coherentes. El compromiso regular a través de boletines, ofertas específicas o incluso la gamificación puede mantener a los clientes participando activamente. Los programas de fidelización sólo pueden prosperar si los beneficios que ofrecen se comunican con eficacia: la personalización y la participación omnicanal son primordiales.

Inflexibilidad

Los programas de fidelización que carecen de adaptabilidad a la hora de obtener y canjear recompensas pueden tener dificultades para satisfacer las preferencias cambiantes de los clientes.

Los programas de fidelización inflexibles suelen ofrecer recompensas estáticas, como descuentos o puntos, sin tener en cuenta los cambios en las tendencias del mercado o los deseos de los clientes. Los clientes pueden perder interés si las recompensas no se actualizan para adaptarse a la evolución de sus preferencias. Cuando los programas de fidelización limitan las opciones de canje o dificultan el canje de las recompensas, los clientes pueden sentirse frustrados. Por ejemplo, si resulta difícil canjear los puntos por los productos o experiencias deseados, los clientes pueden desvincularse.

Los programas inflexibles tienen dificultades para personalizar las recompensas en función del comportamiento de cada cliente. La personalización es clave para mantener a los clientes comprometidos y que se sientan valorados. Los programas de fidelización deben adaptarse a los cambios en las preferencias de los clientes. Por ejemplo, si los clientes empiezan a preferir productos ecológicos, un programa que sólo ofrezca recompensas tradicionales puede no dar en el blanco. Como resultado, los clientes pueden cambiar a un competidor que ofrezca mayor flexibilidad para ganar y canjear recompensas.

La inflexibilidad es un escollo común en los programas de fidelización. Para prosperar en un mercado en rápida evolución, las empresas deben adoptar la flexibilidad, la adaptabilidad y la personalización. De este modo, pueden crear programas de fidelización que no sólo atraigan a los clientes, sino que también los retengan a largo plazo.

Exceso de descuentos

Los descuentos pueden atraer a los clientes en un primer momento, pero depender exclusivamente de ellos puede provocar una pérdida de margen y no fidelizarlos de verdad. Si una empresa tiene un programa de fidelización con muchos descuentos, debería explorar un enfoque más equilibrado.

Ofrecer descuentos sustanciales sin una estrategia clara puede mermar los márgenes de beneficio. Con el tiempo, esto puede reducir la rentabilidad y hacer que el programa sea insostenible.

Los programas con muchos descuentos tienden a atraer a clientes que buscan sobre todo ofertas. Es posible que estos clientes no sean fieles a la marca, sino que busquen las mejores ofertas. Como resultado, es más probable que se cambien a competidores que ofrezcan mejores ofertas. Además, los descuentos a veces pueden devaluar los productos o servicios de una marca a ojos de los consumidores. Resulta difícil justificar precios más altos cuando los clientes están acostumbrados a precios más bajos.

Para superar la trampa de los descuentos, los programas de fidelización deben ofrecer una variedad de recompensas, incluidas las experienciales, como el acceso exclusivo, los lanzamientos anticipados o las ofertas personalizadas. Para conseguir una auténtica fidelización es necesario un compromiso a largo plazo que vaya más allá de los descuentos. Un servicio al cliente excepcional, experiencias personalizadas e interacciones significativas pueden crear vínculos duraderos.

Una gestión eficaz de los programas de fidelización implica analizar los datos para conocer las preferencias y el comportamiento de los clientes. Esto puede ayudar a adaptar las recompensas más allá de los descuentos. Aunque los descuentos tienen su lugar en los programas de fidelización, un énfasis excesivo en ellos puede socavar la auténtica fidelidad. Lograr un equilibrio entre los descuentos y otras estrategias de valor añadido es esencial para crear relaciones sostenibles y duraderas con los clientes.

No se atienden las necesidades de los clientes

Los programas de fidelización suelen quedarse cortos cuando las empresas no tienen en cuenta las necesidades de sus clientes. Este error crítico puede hacer que los programas de fidelización fracasen, ya que los clientes los perciben como intentos de encubrir problemas subyacentes.

Un error común es crear programas de fidelización que no se ajustan a lo que valoran los clientes. Si las recompensas y ventajas ofrecidas no coinciden con los deseos de los clientes, el programa puede parecer irrelevante e ineficaz. Los clientes detectan rápidamente los esfuerzos poco sinceros. Cuando perciben un programa de fidelización como una tirita para problemas más profundos, como la calidad del producto o el servicio de atención al cliente, puede generar dudas en lugar de fidelidad.

Descuidar los problemas subyacentes al implantar programas de fidelización puede hacer que los clientes se sientan desatendidos e insatisfechos. Esta insatisfacción puede acabar provocando la pérdida de clientes. Los programas de fidelización de éxito deben adaptarse a las necesidades específicas de los clientes. Comprender estas necesidades y preferencias es crucial para crear programas auténticos y eficaces. Abordar los problemas subyacentes con honestidad y transparencia puede contribuir en gran medida a generar y mantener la confianza de los clientes.

Los programas de fidelización no son soluciones mágicas para todos los problemas relacionados con los clientes. Las empresas deben abordar de forma proactiva los problemas subyacentes, garantizar la alineación del programa con las necesidades del cliente y fomentar una comunicación abierta. Sólo entonces podrán los programas de fidelización fortalecer realmente las relaciones con los clientes e impulsar el éxito a largo plazo.

Presión competitiva

Los programas de fidelización se han convertido en una herramienta habitual para retener y atraer clientes. Sin embargo, no son una receta de éxito garantizado, especialmente en mercados saturados.

Los retos de los programas de fidelización se amplifican en mercados repletos de rivales. Los competidores innovan constantemente y ofrecen incentivos más atractivos para atraer a los clientes. Esto intensifica la lucha por la fidelidad de los clientes. Los programas de fidelización deben encontrar formas únicas de diferenciarse de sus competidores. Limitarse a ofrecer recompensas puede no ser suficiente si otras empresas ofrecen ventajas más atractivas. La clave está en crear un programa que resuene con la identidad de su marca y su base de clientes.

Muchas empresas recurren a consultores y grupos de consultoría sobre fidelización de clientes para obtener información sobre la creación de programas eficaces. Estos expertos ofrecen una valiosa orientación para diseñar programas de fidelización que puedan resistir la presión de la competencia. A medida que los competidores suben el listón, las expectativas de los clientes evolucionan. Los programas de fidelización deben adaptarse a estas preferencias cambiantes y seguir aportando valor a los clientes.

La gestión de los programas de fidelización es crucial para controlar el éxito. Controlar los indicadores clave de rendimiento y realizar ajustes basados en datos puede ayudar a que los programas de fidelización sigan siendo competitivos. Más allá de los descuentos y las recompensas, los programas de fidelización que ofrecen experiencias memorables pueden marcar la diferencia. Este enfoque requiere a menudo un pensamiento creativo y estrategias centradas en el cliente.

Los programas de fidelización no son inmunes a los retos que plantea la presión competitiva. Para prosperar en mercados saturados, las empresas deben innovar continuamente, consultar con expertos y centrarse en ofrecer valor. Al abordar estos retos, los programas de fidelización pueden destacar y fomentar la lealtad de los clientes.

Falta de utilización de los datos

Un aspecto fundamental en la eficacia de los programas de fidelización es la utilización de los datos. No aprovechar los datos de los clientes para personalizar las ofertas y las experiencias es una razón importante por la que muchos programas de fidelización no aprovechan todo su potencial. La utilización de datos es vital para establecer conexiones significativas con los clientes y fomentar un sentido de valor y relevancia en las recompensas ofrecidas.

Cuando los datos de los clientes no se aprovechan eficazmente, las recompensas pueden parecer poco atractivas o inalcanzables, lo que provoca una desconexión entre el programa y las expectativas y preferencias de los clientes. La falta de un toque personalizado y experiencial en el programa de fidelización puede provocar desinterés, empujando a los clientes a buscar alternativas mejores y más gratificantes.

Además, la ausencia de objetivos definidos, que suele ser un subproducto de la utilización inadecuada de los datos, contribuye a la ineficacia de los programas de fidelización. Para contrarrestarlo, las empresas deben aprovechar los datos de forma inteligente para formular objetivos claros y diseñar recompensas que resuenen con las necesidades y los deseos del cliente, garantizando el éxito sostenido de los programas de fidelización.

Conclusión

Los programas de fidelización son fundamentales para cultivar la lealtad de los clientes, pero se enfrentan a numerosos retos que a menudo hacen que las empresas cuestionen su eficacia.

Para que los programas de fidelización tengan éxito, deben superar problemas como la falta de recompensas relevantes y personalizadas, la complejidad del programa, la comunicación inadecuada, la inflexibilidad, la excesiva dependencia de los descuentos, la incapacidad para atender las necesidades de los clientes, la presión de la competencia y la escasa utilización de los datos. Cada uno de estos elementos es crucial para crear programas que no sólo resuenen entre los clientes, sino que también impulsen el éxito de la marca. Aprovechar eficazmente los datos de los clientes y garantizar una comunicación clara y adaptada puede aumentar significativamente el atractivo de los programas.

Además, adoptar un enfoque equilibrado y adaptable y centrarse en el valor genuino por encima de los descuentos puede fomentar relaciones más sólidas y significativas con los clientes. Al abordar de forma proactiva estos retos y alinear los programas con las necesidades y preferencias de los clientes, las empresas pueden desarrollar iniciativas de fidelización que destaquen, garantizando la retención de clientes a largo plazo y el crecimiento de la marca.

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Drawn from the report Loyalty & Reward Co produced for the Australian Competition and Consumer Commission, June 2019.

Almost 80 per cent of Australians belong to at least one loyalty program. That figure, from Mastercard research,1 shows how deeply loyalty programs are woven into Australian consumer life. It does not tell you how much value members actually receive, how the largest programs earn their profits, or what the design choices behind the points mean for competition. Those questions are harder to answer, and until 2019 no one had answered them in public.

In 2019, the Australian Competition and Consumer Commission (ACCC) commissioned Loyalty & Reward Co to produce the first comprehensive, publicly available report on the Australian loyalty industry. The report examined the major programs with more than one million active members, most of them coalition programs, and set out how they are designed, how they are monetised, how they use member data, and what effect they have on competition and on consumers. You can read the full report on the ACCC website. The findings remain a useful reference for anyone designing or operating a program today.

This article summarises what the report found, and what each finding means for program operators.

A market that reaches into almost every industry

Loyalty programs have operated in Australia for several decades and now appear across almost every consumer industry. Estimates of how many programs the average Australian belongs to range from four (Adam Posner, For Love or Money 2018)2 to 6.1 (Mastercard).1 The report concentrated on the four largest coalition programs, Qantas Frequent Flyer, Woolworths Rewards, Velocity Frequent Flyer, and flybuys, because their scale and partner networks give them influence over a large share of Australian spending. A coalition program is one run by a central operator, where a network of partners rewards members with a common currency such as points.

The modern coalition program traces back to 1980, when American Airlines launched AAdvantage, the first frequent flyer program built on a reward currency of miles. Qantas Frequent Flyer followed in 1987 using points. Over the following decades, hotels, banks, supermarkets, and retailers built or joined coalition networks of their own.

Much of the recent history is a contest between two competing partnerships. In 2009, Woolworths partnered with Qantas Frequent Flyer, which grew the supermarket’s member base and gave Qantas a large population of members who rarely flew. Coles took full control of flybuys in 2011 and relaunched it, using cheaper points and supplier-funded bonus offers to compete. When Woolworths relaunched as Woolworths Rewards in October 2015 and replaced Qantas Points with a new currency earned only on selected products, members responded with sustained criticism, and the supermarket reversed much of the change within a year. By 2016, the industry had settled into two camps, Woolworths Rewards with Qantas Frequent Flyer, and flybuys with Velocity.

For operators: a currency change removes something members already value, and members tend to feel that loss more sharply than the gain meant to replace it. The Woolworths experience shows how quickly members react when a redesign reduces perceived value.

The psychology built into program design

The report set out the behavioural research that underpins program design. Several findings are worth knowing.

Operant conditioning (Skinner, 1948)3 holds that behaviour which is reinforced tends to be repeated. Bonus points for a specific action encourage members to repeat it. A related insight is that not all points are equal: the large airline, bank, supermarket, and hotel currencies are desirable enough to change where members choose to shop.

Social identity theory (Tajfel, 1978;4 Bhattacharya and Sen, 2003)5 holds that people fold the brands they identify with into their sense of self. Status tiers apply this directly. A Platinum frequent flyer receives lounge access, priority boarding, and upgrades, and that recognition can build an emotional connection to the airline. Status also raises switching costs, which can keep a member spending even when a competitor charges less for the same product.

The endowed progress effect (Nunes and Drèze, 2006)6 was demonstrated in a car wash study. Members given a card with two of ten stamps already filled redeemed at 34 per cent, against 19 per cent for members given a blank eight-stamp card, even though both groups needed eight stamps. Artificial early progress increased persistence toward the goal.

The goal-gradient effect (Hull, 1934;7 Kivetz, Urminsky, and Zheng, 2006)8 holds that effort increases as a goal comes closer. Members have been observed to accelerate their spending as they approach a status threshold.

Size heuristics describe how one hundred points can feel more rewarding than the one dollar of value it represents. Points let a program present value at a low cost to itself.

Surprise and delight can lift satisfaction well beyond what met expectations achieve. Berman (2005)9 reported that a delighted Mercedes-Benz customer had an 86 per cent likelihood of buying again, against 29 per cent for a merely satisfied one.

For operators: these mechanics work, and that is why they carry a duty of care. Design that manufactures progress or leans heavily on status can drive engagement, and it can also erode trust if members later feel the value was overstated.

How the largest programs earn their profit

A small number of coalition programs are highly profitable. Qantas Loyalty reported revenue of $1,546 million and earnings before interest and tax of $372 million in 2018.10

The report set out the standard coalition model with a worked example. A member spends $1,000 and earns 1,000 points. The program invoices the retailer at around 1.5 cents per point, so the retailer pays $15. When the member later redeems, the program values each point closer to one cent, or $10 for the 1,000 points. The program keeps the difference, roughly $5, a margin of about 33 per cent on that transaction. Across the hundreds of billions of points a large program can sell each year, those half-cents accumulate.

Two further mechanics matter. The first is breakage, the industry term for points that expire unused. Programs set expiry rules, for example 18 months of inactivity for Qantas Frequent Flyer, 24 months for Velocity, and 12 months for flybuys, and higher breakage translates directly into higher profitability. This is why some programs employ actuaries to model it. The second is deferred revenue. A program sets aside enough to cover future redemptions, and a holding of several billion dollars is not unusual for a large Australian coalition program, earning interest in the meantime.

Redemption value also varies by reward. A point redeemed on a flight might be worth one cent, on a gift card half a cent, and on a toaster around 0.25 to 0.35 cents. Pricing steers members toward redemptions that keep cash inside the business.

For operators: breakage and value-steering improve margins, and they sit in tension with member value. A program that optimises breakage too aggressively risks the disengagement that produces breakage in the first place.

The data behind the points

A loyalty program is one of the most effective ways to build a marketing database, because it links transactions to an identified individual over time. The report traced how far that data capability now extends.

Woolworths bought a half-share in analytics firm Quantium in 2013, gaining the ability to turn data from around 8 million loyalty cards into personalised offers. Data exchanges such as Data Republic, backed by Qantas Loyalty, Westpac, NAB, and ANZ, connect a broad network of organisations for secure data sharing. Data brokers can match a single member against tens or hundreds of external datasets, and one broker cited in the report, Rokt, described using billions of user records to personalise offers in real time.

For operators: members increasingly expect transparency and control over their data, a point the report emphasised. A program that collects widely without explaining clearly risks the trust that makes personalisation acceptable in the first place.

The competition question

The report examined whether loyalty programs affect competition, and the evidence points in more than one direction.

Consumer behaviour shows the effect is real. A 2018 Canstar Blue survey found that 21 per cent of shoppers who switched supermarkets did so to earn reward points, and 54 per cent of those who did all their shopping at one supermarket did so because of points.11 International research reaches similar conclusions. Lederman (2003)12 linked frequent flyer enhancements to gains in airline market share, with larger effects at hub airports. Cairns and Galbraith (1990)13 argued that programs raise switching costs and act as a sunk cost that a new entrant must match to compete. McCaughey and Behrens (2011)14 found frequent flyer members in the Netherlands willing to pay a premium of up to 6 per cent. Reichheld (1996)15 found that programs can reduce a member’s sensitivity to competing prices.

The concern is sharpest for smaller companies and new entrants. In a market of dominant duopolies, when the leading players both run large, engaged programs, the competitive tension between them can be neutralised while the barrier facing a new entrant without a comparable program rises. Norway took this seriously enough to ban the earning of points on domestic routes for a period, lifting the ban only in 2013 once domestic competition was judged robust.16

The evidence is not one-sided. Caminal and Claici argued that loyalty pricing can enhance competition by steering business between firms and lowering average transaction prices.17 Aldi, meanwhile, has campaigned directly against points-based programs, arguing that members who chase points routinely spend more, which suggests competitors view those programs as effective.

For operators: a program is a genuine competitive asset, and that same strength invites scrutiny where it raises switching costs or dampens price competition. Designing for real member value, rather than lock-in alone, is the more durable position.

Are members getting what they are promised?

The report closed on the question that matters most to members: the value they actually receive.

Value varies widely. Members of some programs receive as little as half a cent for every dollar spent, while others return 10 per cent or more. Some programs have also reduced value quietly over time. A $100 Barbeques Galore gift card that cost 13,500 points on the Velocity store in 2009 later cost 18,000 points, a 33 per cent increase. A $100 Myer gift card on the Qantas Store rose from 13,500 to 17,770 points, a 31 per cent increase, for a product whose value had not changed. Those increases outpaced the roughly 9.5 per cent inflation over the same five years, and members were not notified.

Some advertising also risks over-promising. The report noted a Qantas credit card campaign using the line “Latte, Latte, Latte, London”. Taken literally, a member would need to buy 20,000 to 40,000 cups of coffee to earn a flight to London, which at one or two cups a day could take up to 55 years. No reasonable consumer would read it literally, and that is the point: broad promotional claims can imply that value is more accessible than it is.

For operators: transparency around expiry, devaluation, and realistic earn rates protects the trust a program depends on. Members forgive a modest return far more readily than a value promise that does not hold up.

What the report means today

Australia’s loyalty industry is sophisticated, profitable, and built on well-understood behavioural science. The ACCC report showed that the same features which make programs effective, the psychology, the data, the coalition scale, and the points economics, are also the features that deserve the most care. A program earns durable loyalty when its design, its data practices, and its promises all hold up to a member reading them closely.

Loyalty & Reward Co produced this report as the loyalty consulting experts, and have since delivered more than 160 loyalty projects for leading brands worldwide. For the full detail, figures, and sources, read the complete report on the ACCC website.

Referencias

Primary source: Shelper, P., Lyons, S., & Savransky, M. (2019). Australian Loyalty Schemes: A Loyalty & Reward Co report for the ACCC. Loyalty & Reward Co. Available at: accc.gov.au

The numbered sources below are cited in the article above. Full footnotes for every industry, media, and program source referenced throughout the report are provided in the ACCC report itself.

  1. Mastercard (2018). Achieving Advocacy and Influence in a Changing Loyalty Landscape.
  2. Posner, A. (2018). For Love or Money 2018, edition 6.
  3. Skinner, B. F. (1948). “Superstition in the pigeon”, Journal of Experimental Psychology, Vol. 38, pp. 168-172.
  4. Tajfel, H., & Turner, J. C. (1978). “An integrative theory of intergroup conflict”, in The Social Psychology of Intergroup Relations, pp. 33-47.
  5. Bhattacharya, C. B., & Sen, S. (2003). “Consumer-company identification: a framework for understanding consumers’ relationships with companies”, Journal of Marketing, Vol. 67, pp. 76-88.
  6. Nunes, J., & Drèze, X. (2006). “The endowed progress effect: how artificial advancement increases effort”, Journal of Consumer Research, Vol. 32, No. 4, pp. 504-512.
  7. Hull, C. L. (1934). “The rat’s speed of locomotion gradient in the approach to food”, Journal of Comparative Psychology, Vol. 17, pp. 393-422.
  8. Kivetz, R., Urminsky, O., & Zheng, Y. (2006). “The goal-gradient hypothesis resurrected: purchase acceleration, illusionary goal progress, and customer retention”, Journal of Marketing Research, Vol. 43, pp. 39-58.
  9. Berman, B. (2005). “How to delight your customers”, California Management Review, Vol. 61, No. 1, pp. 129-151.
  10. Qantas (2018). Qantas Annual Report 2018.
  11. Canstar Blue (2018). Consumer survey on supermarket switching and reward points, as cited in the ACCC report.
  12. Lederman, M. (2003). Do enhancements to loyalty programs affect demand? The impact of international frequent flyer partnerships on domestic airline demand, mimeo, MIT.
  13. Cairns, R., & Galbraith, J. (1990). “Artificial compatibility, barriers to entry, and frequent-flyer programs”, Canadian Journal of Economics, Vol. 23, pp. 807-816.
  14. McCaughey, N., & Behrens, C. (2011). Paying for status? The effect of frequent flyer program member status on airfare choice, Monash University Department of Economics.
  15. Reichheld, F. (1996). The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value, Harvard Business School Press.
  16. OECD (2014). Airline competition: note by Norway, Directorate for Financial and Enterprise Affairs, Competition Committee.
  17. Caminal, R., & Claici, A. (2007). “Are loyalty-rewarding pricing schemes anti-competitive?”, International Journal of Industrial Organization, Vol. 25, pp. 657-674.
<a href="https://loyaltyrewardco.com/author/vincent-ward/" target="_self">Vincent Ward</a>

Vincent Ward

Vincent is a Senior Program Manager at Loyalty & Reward Co, the leading loyalty consulting firm. Loyalty & Reward Co design, implement, and operate the world’s best loyalty programs for the world’s best brands. Vincent has previously worked in account management and client success roles across various industries including financial services, salary packaging and fleet. Vincent applies his skills across all aspects of the business, including program and stakeholder management, member engagement, and loyalty program design.

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