El compromiso conductual (la intención de permanecer) y el compromiso actitudinal (la preferencia por una empresa) son conceptos importantes en el contexto de los programas de fidelización. Estos dos tipos de compromiso reflejan la naturaleza bilateral de la relación entre el cliente y la marca, y son teorías sociales importantes que todos los profesionales de la fidelización deben tener en cuenta durante el diseño y la mejora de un programa de fidelización.
Compromiso de comportamiento frente a compromiso de actitud
Day (1969)[1] señaló que los métodos utilizados para medir la lealtad en los años sesenta eran erróneos porque sólo medían el comportamiento de compra y no tenían en cuenta si el comportamiento podía deberse a la falta de elección, a ofertas a largo plazo o a un mejor posicionamiento del producto, en lugar de a una verdadera lealtad. Argumentaba que muchos consumidores que se identificaban como "leales" carecían de apego a la marca y podían ser captados fácilmente por competidores que ofrecieran mejores ofertas o promociones de productos. Day planteó la hipótesis de que la lealtad debería medirse tanto por el compromiso conductual (cuando un cliente compra repetidamente un producto o una marca) como por el compromiso actitudinal (cuando un cliente decide ser leal debido a una preferencia positiva por la marca).
Beatty y Kahle (1988)[2] sostienen que el compromiso de marca es conceptualmente similar a la lealtad de marca. El compromiso de marca es un apego emocional o psicológico a una marca dentro de una clase de producto, y parece ser el resultado de una preocupación sentida o una implicación del ego con el producto o la decisión de compra (en otras palabras, un apego actitudinal). Intentaron predecir el tipo de proceso de toma de decisiones que harían los sujetos sobre la compra de refrescos en función de si tenían un compromiso bajo o alto con marcas específicas. Llegaron a la conclusión de que el compromiso es el apego emocional o psicológico a una marca que se desarrolla antes de que un cliente pueda determinar que su comportamiento de compra repetida se deriva de un sentimiento de lealtad. En otras palabras, el compromiso con una marca es un precursor de la auténtica lealtad.
Cómo convertir las conexiones en verdadera lealtad
Una característica esencial del compromiso es la resistencia al cambio. Los miembros fieles que han formado una conexión emocional (o compromiso actitudinal) con una marca son más resistentes a los descuentos y promociones de la competencia. Pritchard et al (1999)[3] construyeron un modelo que medía la resistencia al cambio como prueba principal del compromiso. El modelo permitía medir la lealtad, que daba cuenta tanto del comportamiento de compra de los consumidores como del compromiso actitudinal hacia la marca. Indicaba que la resistencia al cambio (y, por tanto, el compromiso) es máxima cuando los consumidores se identifican con los valores y las imágenes que encarna una determinada marca, y tienen necesidad de coherencia y confianza en sus decisiones.
Una técnica que utilizan las marcas para fidelizar es invitar a sus miembros a declarar su nivel de compromiso, idealmente en un espacio público. Fomentar una "declaración de compromiso" pública es una técnica poderosa para generar la fidelidad de los clientes, ya que las personas tienen tendencia a mantener la coherencia con lo que han hecho o han dicho que harán, evitando así la incoherencia, un rasgo indeseable. Un ejemplo común son los concursos de 25 palabras o menos, en los que el participante debe escribir algo positivo sobre la marca o el producto. Esto también se utiliza mucho en el sector del fitness para animar a los socios a seguir participando y, en última instancia, obtener resultados transformadores satisfactorios.
Mattila (2006)[4] estudió la teoría del compromiso en relación con los programas de fidelización en el sector hotelero. Su análisis sugería que la acumulación de puntos y el acceso a recompensas en los principales programas hoteleros, como Hilton Honors, Hyatt's Gold Pass y Marriott Rewards, no bastaban para crear fidelidad. Argumentó que lo que se necesitaba en su lugar era fomentar un vínculo emocional entre el miembro y la marca, que está impulsado tanto por el compromiso afectivo (actitudinal) como por el compromiso calculativo (la sensación de estar atrapado en un proveedor de servicios debido a los costes económicos de abandonarlo). El compromiso calculador puede confundirse con la resistencia al cambio, pero el escrutinio indica que está más relacionado con el fomento de la resistencia mediante la introducción de costes de cambio.
Un ejemplo de la teoría del compromiso en la vida real
La historia de Blockbuster y Netflix
| En 2000, Blockbuster lideraba el sector del alquiler de vídeos a escala mundial, con miles de establecimientos minoristas, millones de clientes y cuantiosos presupuestos de marketing. Según Holmgren (2006),[5] el compromiso con su programa de fidelización Movie Pass era una medida de la productividad de la tienda, junto con los ingresos y los miembros activos. Movie Pass se diseñó para ofrecer ventajas y aumentar la fidelidad de los clientes animándoles a alquilar películas únicamente en las tiendas Blockbuster. Blockbuster utilizó una estrategia de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) para segmentar su base de clientes como forma de establecer relaciones con nuevos miembros y preservar las relaciones con los miembros de mayor valor. Desde la perspectiva de la medición de la fidelidad, los directivos de Blockbuster pueden haber creído que habían tenido éxito en el desarrollo de una amplia base de socios altamente fidelizados. En retrospectiva, se puede argumentar que la mayoría de la base estaba demostrando principalmente un compromiso de comportamiento (como un comportamiento de alquiler constante semana tras semana), pero no un compromiso de actitud. Esto significaba que el modelo de negocio de Blockbuster corría el riesgo de sufrir importantes perturbaciones por parte de posibles competidores si se conseguía ofrecer una mejor experiencia al cliente. Netflix provocó esa perturbación al resolver una serie de problemas inherentes a la oferta de Blockbuster; No cobraban recargos por demora (los recargos por demora de Blockbuster se habían convertido en una parte tan importante de su modelo de ingresos que los beneficios de la empresa dependían en gran medida de ellos),[6 ] sus películas estaban siempre disponibles (según las propias cifras de la empresa, los socios no podían conseguir películas populares en las tiendas Blockbuster hasta un 75% de las veces)[7 ] y no requerían dos viajes a una tienda para ver una película (recogerla y dejarla). Blockbuster se dio cuenta demasiado tarde de que había fracasado a la hora de desarrollar un compromiso de actitud entre sus miembros, que se sentían cómodos dejando atrás una marca conocida por una empresa de nueva creación que eliminaba una serie de irritantes clave de la experiencia del cliente. ¿Podría el compromiso actitudinal haber salvado a Blockbuster? Es poco probable que pudiera haber salvado su modelo de negocio, pero si Blockbuster hubiera tenido más éxito en generar una verdadera lealtad emocional de sus miembros, podría haber ralentizado su desaparición, permitiéndoles la transición a un nuevo modelo de negocio, como su propio servicio de streaming. Habrían estado en condiciones de promocionarlo entre un público comprometido y crecer más rápidamente que Netflix, ofreciendo así una auténtica competencia en un mercado emergente. El compromiso puede ser finito Curiosamente, Netflix puede estar enfrentándose a una situación similar. El servicio de streaming dominante en el mundo, que redefinió la forma de ver televisión y películas, es ahora víctima de su propio cambio. La plataforma registra una ralentización de su crecimiento al verse obligada a competir en el mercado que ella misma creó, con empresas de la talla de Amazon, Apple y Walt Disney. Estos rivales bien financiados tienen lo que le falta a Netflix: un archivo rico, conocimiento del espacio publicitario y, lo que es más importante, negocios prósperos fuera del streaming que les permiten entender el comportamiento de los clientes. Puede que Netflix haya sido capaz de desbaratar el modelo Blockbuster, pero es poco probable que la empresa comparta el mismo nivel de compromiso que reflejan los clientes de Apple. Aunque Netflix no se va a ir a ninguna parte a corto plazo, ya no puede dar por sentada su ventaja de ser el primero y puede que tenga que buscar nuevas formas de desarrollar el compromiso más allá de una mejor experiencia. |
La verdadera lealtad es más que un cambio de comportamiento
La teoría en la que se basan el compromiso de comportamiento y el compromiso de actitud proporciona información importante que los operadores de programas de fidelización deben tener en cuenta a la hora de analizar su base de miembros "fieles". El compromiso de comportamiento puede percibirse como verdadera fidelidad, pero sin un compromiso de actitud (idealmente reforzado por un compromiso de cálculo), el programa corre el riesgo de perder miembros rápidamente si se ofrece un producto o servicio mejor.
[1] Day, G. S., 1969, "A Two-Dimensional Concept of Brand Loyalty", Journal of Advertising Research, Vol 9, Iss 3, pp29-35.
[2] Beatty, S. E., Homer, P. M. & Kahle, L. R., 1988, 'The involvement-commitment model: Theory and implications', Journal of Business Research, Vol 16, Iss 2, pp149-167.
[3] Pritchard, M., Havitz, M. & Howard, D., 1999, "Analyzing the Commitment-Loyalty Link in Service Contexts", Journal of the Academy of Marketing Science, Vol 27, pp333-348.
[4] Mattila, A. S, 2006, "How affective commitment boosts guest loyalty (and promotes frequent-guest programs)", Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol 47, Iss 2, pp174 -181.
[5] Holmgren, L., 2006, "An Inside Look at Blockbuster, Inc.", Universidad de Michigan.
[6] Satell, G., 2014, 'A Look Back At Why Blockbuster Really Failed And Why It Didn't Have To', Forbes, https://www.forbes.com/sites/gregsatell/2014/09/05/a-look-back-at-why-blockbuster-really-failed-and-why-it-didnt-have-to/#34e8927b1d64 consultado el 21 de junio de 2020.
[7] Nash, K. S., 2009, "How Blockbuster Plans to Beat Netflix", CIO, https://www.cio.com/article/2430765/how-blockbuster-plans-to-beat-netflix.html, consultado el 21 de junio de 2020.
