Como continuación de mi blog anterior sobre "La psicología que subyace a los programas de fidelización - Parte 1″, este blog repasa otros cinco principios de la psicología del consumidor e ilustra su aplicación práctica en los programas de fidelización.

Teoría de la identidad social

La teoría de la identidad social fue propuesta por Tajfel (1978⁾¹, según la cual el sentido que tiene una persona de quién es se basa en su pertenencia a distintos grupos. Tajfel propuso que las categorías sociales a las que pertenecían los individuos, como equipos deportivos, familias, grupos de amigos y lugares de trabajo, desempeñaban un papel crucial en la formación de su orgullo y autoestima. Descubrió que estos grupos proporcionaban a los individuos un sentido de identidad social y un sentimiento de pertenencia dentro de un contexto social más amplio.

Bhattacharya y Sen (2003⁾² ampliaron este concepto profundizando en la teoría de la identidad social en el contexto de las marcas. Sugirieron que "las relaciones sólidas entre consumidores y empresas suelen ser el resultado de la identificación de los consumidores con esas empresas, lo que les ayuda a satisfacer una o más necesidades importantes de autodefinición". En esencia, los consumidores establecen conexiones con las marcas de forma similar a sus afiliaciones con clases sociales, equipos deportivos y círculos de amistad. Las marcas desempeñan un papel fundamental en la mejora de su autoestima, contribuyendo a mejorar el concepto que tienen de sí mismos.

Los programas de fidelización que sirven para hacer sentir a los miembros un sentimiento de exclusividad y pertenencia pueden desempeñar un papel fundamental para que el miembro adopte la marca (inconscientemente o no) como un elemento de su propia autodefinición.  

La aplicación más común de esta teoría puede verse en los programas de aerolíneas, hoteles y bancos, donde los beneficios por niveles son un formidable motor de fidelización y retención de miembros. 

Thai Airways Royal Orchid Plus

Un miembro Platino de Royal Orchid, o un estatus de élite equivalente dentro de la red de socios de Star Alliance, recibe una serie de ventajas cuando viaja con Thai Airways. Estos privilegios incluyen acceso gratuito a las salas VIP, servicios prioritarios de embarque, facturación y gestión de equipajes, así como subidas de clase gratuitas. Al reconocer y recompensar a sus miembros de esta manera, Thai Airways fomenta un sentimiento de pertenencia y significación, mejorando su autoestima y cultivando una profunda conexión emocional con la aerolínea.

Norma de reciprocidad

La norma de reciprocidad se refiere a la expectativa de que las personas ayuden a quienes les han ayudado. Por ejemplo, una persona invita a comer a otra y ésta se siente obligada a devolverle el favor. 

El estudio de Regan de ¹⁹⁷¹³, que investigó el impacto de la reciprocidad, reveló que los participantes tendían a desarrollar una preferencia por los individuos que les ofrecían una Coca-Cola gratis en comparación con los que no lo hacían. Curiosamente, esta preferencia se extendía a su disposición a cumplir una petición del donante, como comprar un boleto para una rifa. Cabe destacar que los participantes no atribuyeron su conformidad a una mayor simpatía por el donante, sino más bien a un sentimiento de obligación de corresponder.

Para examinar la potencia de la reciprocidad, Kunz y Woolcott (1976⁾⁴ investigaron si la gente enviaría una postal navideña a un desconocido que le hubiera enviado una a ellos. En 1974, enviaron 578 tarjetas navideñas a destinatarios desconocidos y obtuvieron un impresionante porcentaje de respuesta del 20%. Un estudio posterior realizado por Kunz en 2000 arrojó el mismo porcentaje de respuesta del 20%.

Es esencial reconocer que, aunque la reciprocidad puede suscitar sentimientos de obligación, las personas no siempre cumplen su intención de corresponder.

Es importante destacar que existen pruebas sustanciales que respaldan la traducción de la reciprocidad en fidelidad del cliente. Morias et al. (2004⁾⁵ investigaron a operadores turísticos y descubrieron que cuando los clientes percibían la inversión de un proveedor en ellos, correspondían con una inversión similar en el proveedor. Estas inversiones recíprocas se asociaron a una lealtad mensurable. Esto implica que las inversiones en forma de afecto, estatus social, información y tiempo tienen más peso a la hora de fomentar la lealtad que las inversiones monetarias como los puntos y las millas. Morias et al. concluyeron que los programas de fidelización bien diseñados tienen el potencial de fomentar vínculos emocionales más fuertes con una marca y una empresa.

Recompensas Hertz Gold Plus

Hertz Gold Plus Rewards aprovecha la norma de reciprocidad ofreciendo a sus socios mejoras de vehículo gratuitas cuando hay disponibles vehículos mejores dentro de su flota. Este gesto genera muy pocos costes adicionales para Hertz, pero el hecho de que los clientes se vayan con un vehículo más valioso, avanzado, espacioso y elegante que el que reservaron originalmente puede generar beneficios adicionales para Hertz gracias a la norma de reciprocidad.  

Como resultado, es más probable que los miembros alberguen sentimientos positivos sobre la relación y se sientan motivados a corresponder comprando servicios complementarios como GPS, seguro a todo riesgo o un periodo de alquiler ampliado. También es posible que elijan Hertz para futuros alquileres, compartan su experiencia en plataformas sociales, dejen comentarios positivos o animen a sus amigos a unirse al programa, incluso cuando existan alternativas más económicas.

El suministro de actualizaciones gratuitas no sólo ofrece un fantástico retorno de la inversión (ROI) para Hertz, a menudo incurriendo en costes adicionales insignificantes o nulos, sino que también sienta las bases para futuras oportunidades de negocio, referencias y el cultivo de la lealtad del cliente a largo plazo.

Teoría del compromiso conductual y actitudinal

Day (1969⁾⁶ señaló las limitaciones de los métodos de medición de la lealtad en los años sesenta, que se centraban principalmente en los comportamientos de compra y pasaban por alto factores como las opciones limitadas, las ofertas a largo plazo o el posicionamiento favorable del producto, que podían disfrazarse de lealtad. Afirmaba que muchos consumidores que se declaraban "fieles" carecían de un vínculo emocional genuino con la marca y podían dejarse influir fácilmente por competidores que ofrecieran mejores incentivos o promociones. Day propuso que la lealtad se evaluara a través de un doble prisma: elcompromiso conductual(compras repetidas de la marca) y el compromiso actitudinal (lealtad derivada de una preferencia positiva por la marca).

Beatty y Kahle (1988⁾⁷ afirmaban que el compromiso de marca estaba estrechamente relacionado con la lealtad de marca. El compromiso de marca representaba una conexión emocional o psicológica con una marca específica dentro de una categoría de productos y, a menudo, era el resultado de una preocupación profundamente arraigada o de una inversión personal en el producto o en la decisión de compra (esencialmente, un apego actitudinal). Su objetivo era predecir los procesos de toma de decisiones que emplearían los consumidores a la hora de elegir refrescos en función de su nivel de compromiso con determinadas marcas. Sus conclusiones indicaban que el compromiso, un vínculo emocional o psicológico con una marca, precede al desarrollo de una auténtica lealtad.

Una característica central del compromiso es su resistencia al cambio. Los individuos leales que han formado una conexión emocional (o compromiso actitudinal) con una marca son menos susceptibles a los descuentos y promociones de la competencia. Pritchard et al. (1999⁾⁸ desarrollaron un modelo que evaluaba la resistencia al cambio como indicador principal del compromiso. Este modelo abarcaba la medición de la lealtad, considerando tanto los comportamientos de compra de los consumidores como su compromiso actitudinal con la marca. Reveló que la resistencia al cambio (y, en consecuencia, el compromiso) alcanza su punto álgido cuando los consumidores se identifican con los valores y la imaginería asociados a una marca concreta y buscan coherencia y confianza en sus elecciones.

Ciclo del alma

Muchos programas de gimnasios, como Soul Cycle en EE.UU., han diseñado "retos" para sus socios. Estos retos animan a los socios a fijarse y comprometerse con objetivos que, en última instancia, aumentan la frecuencia de visitas, crean oportunidades de venta, impulsan la promoción y generan satisfacción entre los socios.

Soul Cycle ha aplicado la teoría del compromiso de dos maneras:

• Desafío de 30 días: los miembros fijan objetivos, se unen a un equipo (o invitan a sus amigos a formar un nuevo equipo) y se lanzan como locos: "Cuanto más aportéis como comunidad, más donaciones desbloquearéis para la organización benéfica que elijáis"^.9 Cuando el equipo alcanza el objetivo compartido, desbloquea una donación extra de 100 dólares.
• La Semana del Guerrero: un reto de cuatro semanas en el que "nos esforzamos por montar en bicicleta cuatro veces en una semana"^.10 Juntos, los miembros se esfuerzan por cumplir su compromiso de la Semana del Guerrero, y los que la completan obtienen un descuento del 20% en su próxima compra.

La declaración pública de compromiso con otros miembros refuerza la lealtad del miembro a Soul Cycle.

En su estudio de 2006, ^Mattila11 profundizó en la teoría del compromiso en el contexto de los programas de fidelización del sector hotelero. Su análisis reveló que la mera acumulación de puntos y el acceso a recompensas en destacados programas de fidelización hotelera como Hilton Honors, Hyatt's Gold Pass y Marriott Rewards no bastaban para cultivar una auténtica fidelidad. Sostiene que la clave para fomentar la fidelidad reside en establecer una conexión emocional entre el miembro y la marca, una conexión impulsada tanto por el compromiso afectivo (actitudinal) como por el compromiso calculativo (la sensación de estar económicamente vinculado a un proveedor de servicios). Cabe señalar que el compromiso calculativo, aunque se asemeja a la resistencia al cambio, se asocia más exactamente con el refuerzo de la resistencia mediante la introducción de costes de cambio.

Estas conclusiones tienen importantes implicaciones para los operadores de programas de fidelización a la hora de evaluar su lista de miembros "fieles". Aunque el compromiso conductual puede parecer lealtad, la ausencia de un compromiso actitudinal (idealmente reforzado por un compromiso calculativo) hace que el programa corra el riesgo de una rápida pérdida de miembros si aparece una oferta de productos o servicios superior.

Blockbuster y Netflix

Blockbuster

En el año 2000, Blockbuster se situó a la cabeza del sector mundial del alquiler de vídeos, con una amplia red de puntos de venta, millones de clientes fieles y cuantiosos recursos de marketing. Según Holmgren (2006)¹², el compromiso con su programa de fidelización, Movie Pass, servía como medida de la productividad de la tienda, junto con los ingresos y el número de miembros activos. Movie Pass pretendía ofrecer ventajas y aumentar la fidelidad de los clientes animándoles a alquilar películas exclusivamente en los establecimientos Blockbuster. Blockbuster empleó una estrategia de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) para segmentar su base de clientes, con el objetivo de fomentar las conexiones con los nuevos miembros y, al mismo tiempo, alimentar las relaciones con los miembros más valiosos.

Desde el punto de vista de la medición de la fidelidad, los altos directivos de Blockbuster podrían haber tenido la impresión de que habían logrado cultivar una base de socios amplia y muy leal. Sin embargo, en retrospectiva, se puede argumentar que la mayoría de esta base demostraba principalmente un compromiso de comportamiento, como un comportamiento de alquiler constante semana tras semana, pero carecía de un verdadero compromiso de actitud. Esta situación hizo que el modelo de negocio de Blockbuster fuera vulnerable a posibles perturbaciones por parte de competidores que ofrecieran una experiencia superior al cliente.

Netflix

En particular, Netflix surgió como una fuerza disruptiva al abordar eficazmente varios problemas inherentes a la oferta de Blockbuster. Netflix eliminó los recargos por retraso (que se habían convertido en una parte importante del modelo de ingresos de Blockbuster), garantizó la disponibilidad de películas en todo momento (en contraste con la frecuente falta de disponibilidad de títulos populares de Blockbuster) y eliminó la necesidad de realizar dos viajes a una tienda para alquilar y devolver una película.

Blockbuster se dio cuenta demasiado tarde de que había fracasado a la hora de inculcar un compromiso de actitud entre su base de socios. Estos clientes estaban dispuestos a abandonar una marca conocida en favor de una startup que resolvía varias quejas sobre la experiencia del cliente.

¿Podría el compromiso actitudinal haber rescatado a Blockbuster? Es poco probable que hubiera podido preservar su actual modelo de negocio. Sin embargo, si Blockbuster hubiera tenido más éxito a la hora de cultivar una auténtica lealtad emocional entre sus miembros, podría haber retrasado su declive, permitiéndoles la transición a un nuevo modelo de negocio, como su servicio de streaming. Esta transición podría haberse facilitado promocionándolo entre un público comprometido, lo que potencialmente les habría permitido crecer más rápidamente que Netflix y ofrecer una auténtica competencia en el emergente mercado del streaming.

Teoría de la motivación basada en las expectativas

La teoría de la expectativa de la motivación, introducida por Vroom en ¹⁹⁶⁴¹³, propone que los individuos actúan porque creen que sus esfuerzos les llevarán a conseguir los resultados deseados. Esta teoría ofrece a los operadores de programas de fidelización un marco fundamental para comprender mejor cómo incentivar a los socios para que participen activamente.

Según esta teoría, la motivación depende de que los individuos perciban un vínculo positivo entre sus esfuerzos y su rendimiento, con la expectativa de que un rendimiento favorable culminará en una codiciada recompensa. Esta percepción infunde a su deseo de satisfacer sus necesidades la fuerza suficiente para justificar el esfuerzo invertido. La teoría de Vroom comprende tres variables fundamentales: expectativa, instrumentalidad y valencia.

Figura 1: Tres componentes de la teoría de las expectativas de V.H. Vroom, 1964. Reimpreso de iEdunote con permiso. 

La expectativa, en este contexto, se refiere a la creencia de que un mayor esfuerzo conduce a un mejor rendimiento. La instrumentalidad implica la creencia de que un rendimiento adecuado dará lugar a una recompensa apropiada. La valencia, por su parte, representa la importancia que un individuo atribuye al resultado previsto.

En el contexto de un programa de fidelización, la motivación de un miembro para participar depende de su expectativa de que sus esfuerzos le acerquen a la obtención de una recompensa (instrumentalidad) que satisfaga una necesidad significativa (valencia).

En el ámbito de la estrategia de los programas de fidelización, la Teoría de la Expectativa es una valiosa herramienta para empatizar con las perspectivas de los afiliados. Concentrarse en estos tres factores de motivación fundamentales puede ayudar a racionalizar el desarrollo de un diseño que sea a la vez sencillo y sofisticado. Este marco es igualmente beneficioso a la hora de evaluar programas existentes, ya que dirige la atención del operador del programa hacia aspectos deficientes que pueden impedir la motivación o no estimularla adecuadamente.

Sharma y Verma (2014⁾¹⁴ examinaron la aplicación de la teoría de la motivación para influir en la intención de un consumidor de inscribirse en un programa de fidelización. Identificaron varios factores de motivación relevantes para el diseño de programas: 

• Proximidad del objetivo: lo cerca que está el objetivo de la adhesión, lo que está positivamente relacionado con la intención de inscribirse en un programa de recompensas.
• Esfuerzo percibido: cuánto trabajo será necesario para lograr el objetivo, que está negativamente relacionado con la intención de matricularse.
• Valencia de la recompensa: cuánto valora el afiliado la recompensa, que está positivamente relacionada con la intención de afiliarse.
• Reacción del cliente: resistencia a los intentos de controlar el comportamiento o limitar la libertad de elección, que está negativamente relacionada con la intención de matricularse.

Sharma y Verma argumentaron que se necesita un equilibrio entre los cuatro factores para que un programa de fidelización tenga éxito, señalando que su investigación sugiere que la valencia de la recompensa tiene el efecto positivo más fuerte y el esfuerzo percibido tiene el efecto negativo más fuerte. 

Skymiles de Delta Airlines

Sharma y Verma ofrecen dos ejemplos para ilustrar la aplicación de su modelo: Delta Airlines y Citibank.

En 2004, Delta Airlines emprendió una importante revisión de su programa Skymiles tras darse cuenta de que ofrecía a sus socios recompensas que ni siquiera compensaban los gastos asociados a la prestación de servicios de transporte. Para rectificar esta situación, redefinieron los criterios de proximidad a la meta para los pasajeros de clase turista con descuento, reduciendo la recompensa en millas a sólo una cuarta parte de lo que recibían los socios que pagaban más. Este ajuste estratégico pretendía poner fin a la práctica de recompensar comportamientos contraproducentes para los objetivos de rentabilidad de la empresa y, en su lugar, incentivar y recompensar a aquellos miembros cuyas acciones contribuyeran a aumentar los ingresos y los beneficios.

Citibank 

Citibank introdujo un programa de tarjetas de crédito que permitía a sus miembros acumular millas AAdvantage de American Airlines. En un esfuerzo por impulsar las inscripciones, Citibank ofreció una tentadora oferta de 10.000 millas gratuitas al abrir una nueva cuenta, lo que equivalía al valor de 10.000 dólares en compras. Lamentablemente, una parte sustancial de los clientes se inscribieron en el programa, obtuvieron las millas gratuitas y posteriormente se cambiaron a una oferta competidora de otro banco. Esto sirve como ejemplo de cómo los miembros se ven atraídos por un valor de recompensa excesivamente generoso combinado con una percepción de mínimo esfuerzo requerido, lo que resulta en un desafortunado resultado de no lealtad discernible.

Teoría de la disonancia cognitiva

Festinger (1957⁾¹⁵ propuso que los seres humanos se esfuerzan por lograr la coherencia psicológica interna para funcionar mentalmente en el mundo real. Una persona que experimenta incoherencia interna tiende a sentirse psicológicamente incómoda y está motivada para reducir su disonancia cognitiva.

Figura 2: Desarrollo de la disonancia cognitiva. Adaptado de "A Theory of Cognitive Dissonance" de L. Festinger, 1957.

Desde la perspectiva del consumidor, la disonancia cognitiva puede aflorar después de una compra, lo que a menudo conduce a sentimientos de remordimiento del comprador o arrepentimiento posterior a la compra. Un estudio realizado por Skelton y Atwood (2017⁾¹⁶ reveló que el 82 % de los adultos de Gran Bretaña se han arrepentido de alguna compra anterior, siendo este sentimiento especialmente común en categorías como la comida para llevar, la ropa y el calzado. Sus estimaciones indicaban que el gasto anual en compras arrepentidas oscilaba entre 5.000 y 25.000 millones de libras, lo que equivale a entre el dos y el diez por ciento del gasto total anual en bienes de consumo en Gran Bretaña.

Sharifi y Esfidani

En un estudio relacionado, Sharifi y Esfidani (2014⁾¹⁷ se centraron en los clientes de telefonía móvil para explorar si la disonancia cognitiva posterior a la compra podía mitigarse mediante actividades de marketing relacional. Reconocieron que abordar la disonancia cognitiva posterior a la compra era crucial para mejorar la satisfacción del cliente y fomentar su fidelidad, ya que a menudo mermaba ambas. Las actividades de marketing relacional abarcaban estrategias como el marketing directo, la gestión de bases de datos, el control de calidad y el marketing de servicios, todas ellas dirigidas a transmitir mensajes de confianza, compromiso, cooperación y valores compartidos. Sus conclusiones indicaron que dirigirse a los clientes con estas actividades de marketing relacional tras compras de alta implicación reducía eficazmente la gravedad de la disonancia cognitiva.

Los clientes suelen intentar aliviar la disonancia por sí mismos, y los responsables de marketing pueden complementar estos esfuerzos intrínsecos proporcionando apoyo posterior a la compra. Estos esfuerzos de marketing personalizado deberían formar parte integral del enfoque de campaña estándar de las empresas dedicadas a fidelizar a sus clientes.

Los programas de fidelización tienen un claro papel a la hora de mitigar la disonancia cognitiva, mejorando así la satisfacción del cliente y fomentando la fidelidad. Este enfoque puede consistir en ofrecer recompensas vinculadas a la transacción (por ejemplo, "Me he gastado una cantidad importante, ¡pero mira los puntos que he ganado!"), esfuerzos de comunicación posteriores a la compra que tranquilicen a los miembros sobre su decisión, e invitaciones a unirse a clubes y comunidades que proporcionen a los clientes un sentimiento de pertenencia, exclusividad y conexiones con compañeros de ideas afines.

Club Bentley Continental 

Es probable que el programa de fidelización puesto en marcha por la marca británica de automóviles Bentley esté diseñado para aliviar la disonancia cognitiva que puede asociarse a la realización de una compra sustancial de alto valor.

Conocido como el Continental Club, este programa ofrece una serie de beneficios continuos que entran en juego una vez que el coche supera la seguridad de la garantía del fabricante, lo que disminuye eficazmente la sensación de incertidumbre que a menudo surge durante este período crucial.

Los miembros del Continental Club disfrutan de importantes descuentos en los servicios y el mantenimiento del vehículo, recargas de aceite gratuitas "mientras esperas", lavados de coche y revisiones de la presión de los neumáticos, además de privilegios exclusivos como el acceso a los eventos de lanzamiento de nuevos modelos, lo que añade una dimensión aspiracional a su afiliación.

Conclusión

En conclusión, comprender la psicología del consumidor es crucial para diseñar programas de fidelización eficaces. Al incorporar principios como la Teoría de la Identidad Social, el Compromiso Actitudinal y la Teoría de la Expectativa de Motivación, los programas de fidelización pueden crear un sentimiento de pertenencia y un vínculo entre sus esfuerzos y su rendimiento. Aprovechando conceptos como la Norma de Reciprocidad se creará un entorno en el que los miembros querrán devolver la amabilidad y la Disonancia Cognitiva se esforzará por mejorar la satisfacción del cliente y fomentar la fidelidad.

En general, los programas de fidelización que aprovechan la psicología del consumidor crean una situación beneficiosa tanto para las empresas como para los clientes, ya que impulsan un mayor compromiso y fomentan la fidelidad a largo plazo.

Notas a pie de página

1. Tajfel, H. & Turner, J. C., 1978, 'An Integrative Theory of Intergroup Conflict', The social psychology of intergroup relations, pp33-47.
2. Bhattacharya, C. B. & Sen, S., 2003, 'Consumer-Company Identification: A Framework for Understanding Consumers' Relationships with Companies', Vol 67, pp76-88.
3. Regan, R., 1971, 'Effects of a favor and liking on compliance', Journal of Experimental Social Science Research, Vol 5, pp627-639
4. Kunz, P. R. & Woolcott, M., 1976, 'Season's greetings: From my status to yours', Social Science Research, Vol 5, Iss 3, pp269-278
5. Morais, D. B., Dorsch, M. J. & Backman, S. J., 2004, "Can Tourism Providers Buy their Customers' Loyalty? Examining the Influence of Customer-Provider Investments on Loyalty', Journal of Travel Research, Vol 42, Iss 3, pp235-243.
6. Day, G. S., 1969, "A Two-Dimensional Concept of Brand Loyalty", Journal of Advertising Research, Vol 9, Iss 3, pp29-35.
7. Beatty, S. E., Homer, P. M. & Kahle, L. R., 1988, 'The involvement-commitment model: Theory and implications', Journal of Business Research, Vol 16, Iss 2, pp149-167.
8. Pritchard, M., Havitz, M. & Howard, D., 1999, "Analyzing the Commitment-Loyalty Link in Service Contexts", Journal of the Academy of Marketing Science, Vol 27, pp333-348.
9. Soul Cycle, 'Everything you need to know about SoulCup - our first ever team challenge', 2019, https://www.soul-cycle.com/community/inside/soulcupfaq/3163/, consultado el 11 de mayo de 2020.
10. Soul Cycle, 'Warrior Week March 2020: everything you need to know', 2020, https://www.soul-cycle.com/community/inside/warriorweek2020/3188/, consultado el 11 de mayo de 2020.
11. Mattila, A. S, 2006, "How affective commitment boosts guest loyalty (and promotes frequent-guest programs)", Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol 47, Iss 2, pp174 -181.
12. Holmgren, L., 2006, 'An Inside Look at Blockbuster, Inc.', Universidad de Michigan.
13. Vroom, V.H., 1964, "Trabajo y motivación", Nueva York: Wiley.

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