Puedes tener millones de clientes que visitan y compran todas las semanas contigo y al mismo tiempo ninguno de ellos prefiere tu marca.
Cuando Netflix llegó desplazó a Blockbuster porque sus clientes simplemente no tenían un motivo lo suficientemente claro para quedaerse. Netflix eliminó las multas por devolución tardía de películas, garantizó disponibilidad de títulos y quitó la necesidad de ir dos veces a la tienda; a rentar y a devolver. Millones de miembros abandonaron a Blockbuster sin dudar. No había ningún vínculo emocional que defender.
Eso es lo que ocurre cuando se construye compromiso conductual sin compromiso actitudinal. El primero describe el comportamiento repetitivo. En un programa de lealtad es comprar, acumular y canjear de forma rutinaria. El segundo describe una preferencia genuina. La elección activa de quedarse incluso cuando aparece algo mejor.
George Day (1969)1 fue el primero en formalizar esta distinción, argumentando que medir solo el comportamiento de compra no captura la lealtad real. Un cliente puede ser frecuente por conveniencia, no por convicción. Y esa diferencia importa enormemente cuando el entorno competitivo cambia.
El aprendizaje es directo: la frecuencia de compra es una señal de actividad, no de lealtad. Un programa que solo recompensa transacciones construye hábito. Un programa que construye vínculo emocional construye resistencia al cambio.
Dos dimensiones de la lealtad
Beatty y Kahle (1988)2 desarrollaron el marco del compromiso de marca como precursor de la lealtad verdadera. Según sus hallazgos, el apego emocional a una marca se desarrolla antes de que el cliente pueda reconocer que su comportamiento repetitivo proviene de una lealtad genuina. En otras palabras, la actitud viene antes que la acción, aunque en la práctica sea más difícil de medir.
El compromiso conductual es observable y cuantificable. Se expresa en frecuencia de visita, tasa de canje, gasto promedio y reactivación. Es lo que la mayoría de los programas miden con mayor facilidad. El problema es que puede coexistir con una indiferencia total hacia la marca.
El compromiso actitudinal es la preferencia activa. Es el socio que recomienda el programa a otros, que defiende a la marca cuando aparece una crítica, que elegiría quedarse aunque la competencia ofreciera un beneficio comparable. Este tipo de compromiso es más costoso de construir, pero también es el que protege el negocio cuando la competencia se intensifica.
Existe también un tercer tipo relevante, el compromiso calculativo. Este ocurre cuando el socio percibe que el costo de abandonar el programa es demasiado alto, ya sea por puntos acumulados, beneficios adquiridos o el esfuerzo invertido. Calcula y concluye que el costo de salida es altísimo y prefiere no hacerlo. No equivale a un vínculo emocional, pero refuerza la permanencia.
Mattila (2006)3 analizó este fenómeno en la industria hotelera y concluyó que la acumulación de puntos por sí sola no genera lealtad verdadera. Programas como Hilton Honors, Hyatt Gold Passport y Marriott Rewards producían engagement transaccional, pero no el vínculo emocional necesario para sostener la relación cuando un competidor mejoraba la oferta.
Resistencia al cambio como termómetro de la lealtad
Pritchard, Havitz y Howard (1999)4 construyeron un modelo que medía la resistencia al cambio como evidencia primaria del compromiso. Sus conclusiones fueron claras: la resistencia se maximiza cuando los socios se identifican con los valores de la marca, no solo con sus beneficios funcionales. Un cliente que siente que la marca representa algo en lo que él cree es mucho menos vulnerable a las promociones de la competencia que uno que simplemente acumula puntos porque le resulta conveniente.
Esta distinción obliga a los operadores de programas a preguntarse ‘si un competidor lanzara mañana una propuesta de valor ligeramente superior’, ¿cuántos de sus socios activos se quedarían de todos modos con la marca? Si la respuesta es incierta, el programa probablemente está generando comportamiento sin actitud.
El caso Blockbuster y Netflix
Blockbuster tenía en el año 2000 un programa de fidelización llamado Movie Pass, diseñado para mantener a los socios dentro de su ecosistema de tiendas físicas. La actividad del programa era alta. La gerencia tenía datos de comportamiento que mostraban una base activa y frecuente. Lo que esos datos no capturaban era la ausencia de vínculo emocional.
Según Holmgren (2006)5, el engagement con Movie Pass era uno de los indicadores clave de productividad de las tiendas, junto con los ingresos y la base de socios activos. Ese modelo de medición era coherente con un enfoque transaccional de la lealtad. Y era, en retrospectiva, profundamente insuficiente.
Blockbuster tenía además un problema estructural que debilitaba cualquier intento de construir actitud: sus tarifas por devolución tardía se habían convertido en una fuente importante de ingresos, lo que creaba un conflicto directo con la experiencia del cliente. Forbes reportó6 que hasta el 75% de las veces los socios no podían conseguir los títulos más populares en las tiendas7. Cada visita frustrante erosionaba la posibilidad de construir apego emocional. El programa recompensaba la repetición, pero la experiencia saboteaba la actitud.
Cuando Netflix resolvió esos problemas, los socios de Blockbuster migraron con una velocidad que dejó a la industria en estado de shock. No había ninguna resistencia al cambio porque nunca se había construido compromiso actitudinal. El comportamiento era frecuente. La lealtad era inexistente.
¿Podría el compromiso actitudinal haber salvado a Blockbuster? Probablemente no habría revertido el resultado final, dado que el modelo de negocio tenía problemas estructurales que ningún programa de fidelización podría haber resuelto. Pero podría haber desacelerado la pérdida de socios, dándole tiempo a la empresa para lanzar su propia plataforma de streaming con una base comprometida y receptiva. En lugar de eso, Blockbuster no pudo reaccionar y no tenía la lealtad de su clientela.
La ironía del caso es que Netflix, el disruptor que expuso la debilidad de Blockbuster, enfrenta hoy una presión similar. Su crecimiento se ha desacelerado. Compite en el mercado que creó, contra rivales como Amazon, Apple y Disney, que tienen archivos de contenido más ricos, ecosistemas de negocio más amplios y conocimiento profundo del espacio publicitario. Netflix transformó el comportamiento de consumo de millones de personas, pero es difícil argumentar que sus socios exhiben el nivel de compromiso actitudinal que muestran, por ejemplo, los usuarios de Apple. La historia puede repetirse.
Implicaciones para el diseño de programas
La teoría del compromiso conductual y actitudinal tiene consecuencias prácticas concretas para cualquier operador de programa de fidelización.
Primero, medir solo el comportamiento transaccional es insuficiente. La frecuencia de acumulación, la tasa de canje y el gasto promedio describen lo que los socios hacen, no lo que sienten. Un programa maduro debe incorporar métricas de actitud: Net Promoter Score segmentado por nivel de programa, encuestas de preferencia de marca frente a alternativas directas, análisis de churn ante cambios de la competencia.
Segundo, el engagement debe ir más allá de la recompensa funcional. Las experiencias exclusivas, el reconocimiento personalizado, la comunicación coherente con los valores de la marca y la construcción de comunidad son mecanismos que contribuyen al vínculo emocional. No reemplazan los beneficios tangibles, pero los complementan con algo que la competencia no puede copiar de un trimestre a otro.
Tercero, invitar a los socios a declarar públicamente su compromiso es una técnica eficaz respaldada por la evidencia. Las personas tienden a mantener consistencia con lo que han expresado en voz alta. Competencias de contenido generado por el usuario, testimonios, foros de comunidad o instancias de co-creación activan ese principio y refuerzan el vínculo actitudinal.
La diferencia entre un programa de fidelización ordinario y uno genuinamente estratégico es, en última instancia, esa: la capacidad de convertir la repetición en preferencia, y la preferencia en identidad. Blockbuster nunca hizo esa transición. Las marcas que entienden esta distinción construyen algo que ningún competidor puede replicar con un descuento.
Referencias
- Day, G. S. (1969). A Two-Dimensional Concept of Brand Loyalty. Journal of Advertising Research, 9(3), 29-35. ↩︎
- Beatty, S. E., Homer, P. M., & Kahle, L. R. (1988). The involvement–commitment model: Theory and implications. Journal of Business Research, 16(2), 149-167. ↩︎
- Mattila, A. S. (2006). How affective commitment boosts guest loyalty (and promotes frequent-guest programs). Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 47(2), 174-181. ↩︎
- Pritchard, M., Havitz, M., & Howard, D. (1999). Analyzing the Commitment-Loyalty Link in Service Contexts. Journal of the Academy of Marketing Science, 27, 333-348. ↩︎
- Holmgren, L. (2006). An Inside Look at Blockbuster, Inc. The University of Michigan. ↩︎
- Satell, G. (2014). A Look Back At Why Blockbuster Really Failed And Why It Didn’t Have To. Forbes. ↩︎
- Nash, K. S. (2009). How Blockbuster Plans to Beat Netflix. CIO. ↩︎
